Der findes en uendelig mængde af historier og metaforer, som illustrerer begrebet Storytelling. Kunsten er naturligvis at finde de historier, som allerede ER i organisationen. At udvikle de gode historier. At gøre dem kendte. At få historierne til at beskrive organisationens værdier og holdninger til fx:

• sociale forhold
• samarbejdsmæssige forhold
• udviklingsmæssige forhold
• salgsmæssige forhold
• kvalitets- og servicemæssige forhold

 
Story-tale
- beskrivelse af en virksomhed, fra idé til virkelighed

Der var engang………..

Sådan starter mange historier. Den historie, vi har valgt at fortælle, handler om en ganske almindelig dansk virksomhed, med alle de elementer der fortæller om, hvorfor netop denne virksomhed fik succes på alle områder.

Vi kunne have valgt at fortælle om én af de mere kendte virksomheder, McDonalds, IBM, A P Møller, Lego, Irma eller andre. Disse virksomheder er dog alle beskrevet i indtil flere bøger og undersøgelser.

I stedet har vi valgt at fortælle om en ganske almindelig virksomhed, fra starten i 1950'erne til den lukkede i 1970'erne (kunderne fik andre behov og ønsker), hvorefter ejeren, med samme succes, kastede sin energi i andre forretningsområder.

Mens du læser denne historie, bedes du tænke over alle de elementer, som Story-Management handler om:

• Idégrundlag, mål, mission, visioner og værdier
• Ledelsesværdier og samarbejde
• Konceptudvikling, service og kvalitet
• Profilering, branding, kendskab
• Krisestyring, kreativitet og fornyelse

Vi vil gøre historien så kortfattet som mulig, men samtidig forsøge at få så mange elementer med.

Det specielt spændende ved historien er, at alle interessenter: Medarbejdere, kunder, ejere, banker, leverandører m.fl. kendte virksomhedens historie, fordi den (eller dele af den) blev fortalt igen og igen. Rundt omkring i samfundet, på frokostmøder, på sportspladser, til private fester, blandt kunder m.fl.
 
Historien om Iwan

Der var engang en lille dreng, som boede på en mindre vej i Søborg, nord for København. Hans genbo hed Iwan til efternavn. Far, mor og 2 døtre på samme alder som drengen.

En dag kom Iwan hjem til sin kone og sagde: "Nu gør vi det, nu starter vi for os selv". Vi har en stor kælder, og vi har en lille varevogn. Du er uddannet smørrebrødsjomfru. Du skaber spændende retter, som jeg så kører rundt med til private og til virksomheder. Vi sætter en lille annonce i avisen, og vi deler løbesedler rundt til virksomheder: "Smørrebrød og kolde borde ud af huset - ring: Søborg nr. 1". "Det skal være det bedste af det bedste, kvaliteten helt i top. Bedre end folk kan lave det hjemme. Kun ved at blive de bedste, kan vi blive de største. Nr. 1".

Som sagt så gjort. Det tog lidt tid, men fru Iwan var dygtig, og hr. Iwan var god til at tale med kunder. Smørrebrød og kolde borde blev kørt ud. Smukt og lækkert var det. Forretningen voksede. De 2 døtre lærte hurtigt kunsten at kreere lækre frokostretter og kolde borde, så en dag spurgte Iwan den lille dreng, om han ikke kunne tænke sig at hjælpe til. Drengen havde ikke kørekort, men det havde hans storebror, så sammen kørte de ud med kolde borde hver weekend.

Efter nogle få år købte Iwan en god hjørnegrund på Søborg hovedgade og byggede en stor bygning i 3 etager. I stuen indrettede han et cafeteria med plads til 150 spisende gæster. En smuk butik blev indrettet. Flere retter blev kreeret. På første og på anden sal blev indrettet smørrebrødsstuer, varme køkkener, lager og kørselsafdeling.

I 1965 beskæftigede Iwan omkring 150 mennesker + deltids (lørdag og søndag). Fra 0 til 150 på under 10 år kan vist ikke gøres meget bedre.

Iwan arbejdede stadig med kundekontakter og besøgte flere og flere virksomheder. Hans mål var at blive den førende leverandør af mad til virksomheder og private i Storkøbenhavn. Danmarks største bryggeri og Danmarks største tobaksfirma blev kunder hos Iwan, fordi det blev meget lettere for dem at styre og dække personalets behov for mad. Specielt da de også selv havde skiftende arbejdstimer.

En dag sagde Iwan til den lille dreng, der nu var fyldt 18, og som selv kunne køre med kolde borde: "Ved du hvad. Når vi har de store konfirmationer, så skal vi levere kolde borde til mellem 50 og 100 forskellige kunder. Det svarer til mellem 3.000 og 5.000 kuverter. Hver kunde skal have 35 forskellige retter, sild, pålæg og det varme + brød og smør. Det er vigtigt, at kunderne ikke skal vente for længe på maden, for så bliver de nervøse. Det er også vigtigt, at vi ikke kommer for tidligt. Kunderne skal have maden helt frisk. Hvad siger du til at sikre, at alle skåle kommer i de rigtige kasser, og at alle chauffører kommer ud til den rigtige kunde med den rigtige mængde, på det rigtige tidspunkt? Du ved, at der kommer 10-15 chauffører mellem klokken 10.00 og 11.00, og at det hele skal leveres mellem klokken 11.00 og 13.00"

Den unge mand sagde OK og kastede sig med stolthed over opgaven: Hvem skulle køre hvad og hvorhen. Samarbejdet var perfekt. Ingen kunder klagede. Smørrebrødsjomfruerne og kokkene var glade for, at de ikke selv skulle holde styr på det hele. De producerede, det de skulle, efter lister og koder. Når klokken blev ca. 14.00 - 14.30 var alle chauffører kommet tilbage til firmaet. Alle kunne ånde lettet op. Det var lykkedes endnu en gang. Iwan kaldte chaufførerne sammen i frokoststuen. På bordene stod der det lækreste smørrebrød, man kunne tænke sig, og Iwan sagde: "Værsgo drenge, her er det bedste, vi kan frembringe. I skal have en stor tak for hjælpen endnu en gang. I får lige besked fra kørselsforvalteren om, hvornår vi skal bruge jer igen. Jeres løn kan I hente på kontoret, inden I går".

Til den unge mand, som havde stået for hele logistikken, sagde Iwan: "Tak skal du have, det var godt gået. Vi gør det samme næste søndag. Det er et godt system, du har udviklet, så alle ved, hvad de skal levere, og hvornår de skal være færdige med tingene."

Naturligvis skete der ofte det, at en chauffør havde bremset lidt for hårdt op, så skåle med sild var rutschet sammen med flæskested og roastbeef. Chaufføren kom hurtigt retur til firmaet, og Iwan fik lynhurtigt 3-4 smørrebrødsjomfruer til at skabe nyt og rette til, ligesom han ofte sendte en smørrebrødsjomfru af sted sammen med chaufføren for, som han sagde: "Kunderne skal nyde vores mad 2 gange: Når de ser det, og når de smager på det".

En aften ringede Iwan til den unge mand og sagde: "Vi skal holde et møde om, hvordan vi kan gøre tingene endnu bedre. Vi bliver vores smørrebrødschef, kokken, min kone, døtre og jeg selv. Har du lyst til at være med? Vi holder mødet i vores sommerhus på lørdag, og vi bliver deroppe. Vi har plads til alle.

På mødet, som forløb i en utrolig åben og varm stemning, blev de enige om at løse forskellige problemer, bl.a. afhentning af brugt service hos kunderne. Det var svært for de faste chauffører at nå det, samtidig med at det var problematisk at finde kunderne hjemme i dagtimerne. Løsningen blev at få et par unge chauffører, som arbejdede/læste til dagligt (det gjorde stort set alle weekendmedarbejdere) til at hente brugt service mandag og tirsdag aften. Det blev simpelthen aftalt ved levering om søndagen. De chauffører, der hentede brugt service, var lykkelige. De fik mere i drikkepenge, end de fik i løn. Samtidig bad Iwan dem spørge kunderne, om de havde været tilfredse, samt om der var noget, der kunne gøres bedre. Kunderne var ovenud tilfredse, og ofte havde de så meget mad i overskud, at de fik Iwan-mad i et par dage.

Samtidig besluttede de at prøve med "få kokken med til festen", hvor de leverede spændende nye retter hjemme hos kunderne, og hvor en eller flere kokke stod for det hele + servering. Et meget givende koncept, både for kunderne og for Iwan.

En lørdag aften, hvor der havde været særlig travlt, og hvor smørrebrødsjomfruerne og chauffører havde knoklet særligt hårdt, kom Iwan forbi klokken 11 om aftenen og sagde: "Det er et forfærdeligt vejr, det stormer og regner. Når I er færdige, så vil jeg ikke have, at I piger skal tage alene hjem med bussen. I er trætte og har gjort et godt stykke arbejde. Derfor kører chaufførerne jer hjem. Hvis I hellere vil hentes af jeres kærester eller mænd, så smører I nogle lækre stykker mad til dem".

I alle årene, fra 1955 til 1975, så man aldrig én eneste annonce, hvor Iwan søgte personale. De ansatte tog brødre og søstre og venner med. Nogle faldt fra igen, da det var temmelig hårdt. Andre blev fastansat. Selv mens de unge mænd var indkaldt som soldater, kom de i deres sparsomme fritid for at give den en skalle lørdag/søndag. At det var en god arbejdsplads med et godt kammeratskab blev kendt i hele Søborg. Alle vidste, at Iwan stillede krav om høflig optræden, rene kitler, ordentlig omgangstone, samt nænsom behandling af den lækre mad. Som han sagde: "Pigerne har ikke knoklet med at få maden lækker for, at chaufførerne skal fræse rundt og gøre det ulækkert".

Ethvert koncept har sin tid

Folk begyndte at holde fester på andre måder, de kolde bordes tid var forbi. Det var ikke længere in at spise smørrebrød. Folk hyggede sig sammen ved grillen eller på andre måder.

Omsætningen faldt, stille og roligt. Virksomhederne byggede selv kantiner og ansatte selv folk til at sørge for mad til personalet.

Iwan så skriften på væggen i god tid og begyndte stille og roligt at opbygge et nyt koncept: Toast, som i frossen tilstand ligger på mange barer og diskoteker, så man hurtigt kan varme dem til de sultne kunder om natten. Cafeteriaet og forretningen med smørrebrød blev lukket og lejet ud til en bank. Men hele første og anden sal blev ændret til "toastfabrik". Så godt gik det, at der på et tidspunkt i 80'erne kørte 20 store varevogne rundt til hele Danmarks barer, diskoteker og pølsevogne.

Iwan selv trak sig tilbage som en holden mand.

Den unge mand, som fik gode oplevelser om ledelse, kvalitet, samarbejde og fornyelse? Ja, han har lige skrevet denne historie.

Har din virksomhed en lignende historie?

Kender medarbejderne historien?

Prøv et øjeblik at tænke historien igennem og svar på følgende spørgsmål:

Kendte vi virksomhedens idégrundlag, mål og mission?

Kendte vi virksomhedens tanker om kvalitet, koncept og kundetilfredshed?

• Kendte vi Iwans grundlæggende ledelsesværdier og motivationsmetoder?
• Vidste kunderne, hvad vi stod for? Lyttede vi til kunderne?
• Var der et godt samarbejde, som bygger på respekt, støtte?
• Kunne virksomheden tackle de uundgåelige kriser? Var virksomheden ændringsparat?

Mange flere detaljer kunne vi beskrive om en dejlig virksomhed, der opnåede alt, hvad man kan drømme om:

• Tilfredse kunder
• Tilfredse medarbejdere
• Dygtig ledelse
• Evnen til at klare forandringer
• Evnen til at tjene penge

Lyder det banalt?

Ja, det er faktisk så banalt, at det kan være svært at forstå, hvorfor det skal være så svært.

Iwan nåede det han ville: Skabe en sund forretning, beskæftige mange - tilfredse - mennesker, samt at kunne trække sig tilbage med en pæn pose penge.

Historien om virksomheden, der er sit sociale ansvar bevidst

Der var engang en assurandør i et stort forsikringsselskab. Han havde været en loyal medarbejder i over 25 år, da han bliver ramt af tuberkulose.

Ledelsen i virksomheden giver assurandøren besked på at tage sygeorlov og følge lægernes råd om at komme til hægterne igen. Uanset hvor lang tid det tager.

De udbetaler ham et gennemsnit af de sidste 3 års indtjening. Måned efter måned.

De beder en ung mand fra hovedkontoret om at passe agenturet som en del af den unge mands uddannelse og for at sikre, at kunderne bliver betjent 100%.

Efter 3½ år er "den gamle assurandør" på banen igen. Han kommer tilbage til et agentur, der er passet på alle måder.

Den afsmittende virkning er, at markedsandelen for netop dette forsikringsselskab stiger til over 50% i området (landsgennemsnittet er 23%).

En anden afsmittende virkning er, at der blandt de øvrige 280 assurandører i selskabet opstår en meget høj grad af loyalitet og stolthed over at være i en så social- og tryghedsskabende virksomhed.

Når man ved, at det koster mellem 6 og 18 måneders løn at ansætte en ny assurandør, kan enhver se, at den investering, selskabet foretog ved at sørge godt for sine medarbejdere, tjente sig selv ind mangefold."

Historien om den excellente service

Der var engang en ung medarbejder i et stort varehus i afdelingen for dametøj, som en dag kom pustende op ad trappen efter frokostpausen. Hun var lidt forsinket og mødte direktøren på trappen. Direktøren undrede sig over den pustende og småløbende medarbejder, som forklarede følgende: "Jeg fik i sidste uge en bestilling på en housecoat til en gravid kunde. Vi havde den ikke hjemme, så jeg bestilte den hjem. Her til morgen kom den så, og jeg ringede til kunden. Her fortalte hendes mand, at hun i går havde født en søn på sygehuset. Derfor løb jeg over til sygehuset i min frokostpause med housecoaten. Kunden blev meget glad, både for housecoaten og for min lykønskning".

Kundens forældre, som viste sig at være en meget stor kunde i varehuset, sendte et takkebrev til direktionen".

Er en sådan historie en enlig svale? Nej!

En af Danmarks førende virksomheder, BR-legetøj, fortæller en lignende historie om en butikschef, som kørte hjem til en kunde med noget specielt legetøj, som kunden ikke kunne nå at hente inden for normal åbningstid.

Historien om samarbejde, sladder og intriger

Engang da Platon - for ca. 2.500 år siden - gik rundt på universitet i Athen og tænkte over sin forelæsning senere samme dag, kom en student løbende hen til Platon og sagde: "Platon, Platon, nu skal du bare høre om Serafina. Det er ganske forfærdeligt".

Platon stoppede den unge mand og sagde: "Inden du fortæller mere, vil jeg gerne stille dig 3 spørgsmål. Det første er: Det, du vil fortælle mig, er det noget, som vil gavne Serafina?"

"Nej, det kan man ikke sige", svarede den unge mand.
Platon fortsatte med spørgsmål 2: "Det, du vil fortælle mig, er det noget, der er vigtigt for mig at vide?"

"Nej, det er det nok ikke", svarede den unge mand.
Platon stillede da spørgsmål nr. 3: "Det, du vil fortælle, er du absolut sikker på, at det er sandt?"

"Jooo, da jeg fik det at vide af min broder, som fik det at vide af sin kone, der havde hørt det på vaskepladsen i går morges, så…….. Nåh nej, det er ikke sikkert, det er helt sandt."

"OK", sagde Platon og fortsatte: "Hvis det, du vil fortælle, ikke vil gavne Serafina - hvis det ikke er vigtigt for mig at vide, og hvis du ikke er sikker på, at det er 100% sandt, da synes jeg, du skulle holde historien for dig selv!"

Historien om udvikling og kreativitet

Ingen er vist i tvivl om, at Thomas Edison var én af de største kreative genier nogensinde. Historien handler om, at Thomas Edison havde investeret 1.000 forsøg på at skabe den elektriske pære. På sine gamle dage blev Edison interviwet af en "negativt fokuserende journalist", som i interviewet sagde: "Er det rigtigt, hr. Edison, at det tog dem 1.000 forsøg at skabe den elektriske pære?" Edison bekræftede. Journalisten fortsatte: "Hvordan føles det da at have begået 999 fejltagelser?"

Edison svarede: "Jeg har aldrig begået 999 fejltagelser, men jeg er nok det eneste menneske i verden, der kender 999 forskellige måder, hvorpå man IKKE kan lave en elektrisk pære. Forstår du, hver gang et forsøg ikke lykkes, da føler jeg mig eet skridt nærmere målet".

Edward de Bono, som er "fader" til "Lateral Tænkning" mv. siger det på en anden måde: "Fejl er successens gudmoder".

Ønsker du flere historier, er du velkommen til at bestille den CD, jeg har indtalt, med over 40 forskellige kulturhistorier og metaforer.

Det vigtigste for sælgere m.fl. er ikke at lære alverdens salgsmæssige teknikker, som alligevel gennemskues af kunderne. Det vigtigste er at forsyne sælgerne med 3-4-5 gode historier om, hvordan deres ydelser har gavnet kunderne.

Det er vigtigt for A.P. Møller at sende signaler til alle i virksomheden, at værdi nr. 1 i A.P. Møller hedder: "Rettidig omhu". Dette lille ordspil sender vigtigere budskaber i organisationen end tykke manualer med kvalitetsstyring.
 
Historien om de gode serviceholdninger

De mennesker, der har de fleste kundekontakter hos Disney i Disney World, er gadefejerne. De skal være velsoignerede og imødekommende. Men, som de siger til hinanden, når de oplærer nye gadefejere: "Selv om du får det samme spørgsmål igen og igen, skal du huske, at det hver gang er en ny gæst, der spørger". Hos Disney findes ikke kunder, men gæster, som skal behandles, som når du får gæster hjemme.