Story-Management og retorik

Hvad er retorik - set i Story Management perspektiv?

Ser man i fremmedordbogen, betyder retorik ganske enkelt "Talekunst", som i denne forbindelse har noget at gøre med "stemmeføring, artikulation, mundtlig fremførelse". Set i et større perspektiv handler retorik om et 2.400 år gammelt fag, som specielt de gamle grækere mestrede til fuldkommenhed (tænk blot på udtrykket: den sokratiske spørgemetode, som advokater og psykologer anvender i dag).

I management henseende kan man betegne retorik som et "system af teknikker, der bygger på en gennemtænkt holdning om, hvad god kommunikation er" (citat fra Jesper Troels Nielsen - Kbh. Universitet).

Ifølge amerikanske spørgeskemaundersøgelser tegner virksomhedslederen sig for 45% af virksomhedens image. Selve virksomhedens overlevelse afhænger af toplederens gode personlige fremstillingsevne. Historisk viser utallige eksempler os rigtigheden af dette udsagn. Tænk på Churchill, Kennedy, Clinton samt virksomhedsledere som Jan Carlzon, Thomas Watson (IBM), general Norman Schwartzkopf m.fl. I vores hverdag oplever vi alt for ofte det modsatte.

I sin meget givende bog: "Good to Great" fortæller forfatteren Jim Collins om mere end 5 års undersøgelser af virksomheder med fantastisk succes, at ordet HVEM kommer før ordet HVAD. Det er vigtigere at finde HVEM, der kan gennemføre strategier og ændringer, end at finde ud af HVAD strategierne skal være. Det nytter intet at have verdens bedste strategi, hvis vi ikke finder HVEM, der skal kommunikere den videre til de, der skaber resultaterne: Medarbejderne.

I Story Management sammenhæng ønsker vi at definere begrebet retorik som: "HVAD der tales om i virksomheden, HVEM der gør det, samt HVORDAN det gøres.

Hvordan bliver begrebet retorik anvendt i dag?

Journalister og kommentatorer begyndte umiddelbart efter katastrofen den 11. september at anvende ordet retorik som en beskrivelse af den samlede kommunikation fra USA og Vesten. Altså ikke blot hvordan de pågældende formulerede sig, men samtidig som en betegnelse for indhold og holdninger til det, der blev sagt.

F.eks. blev der næsten dagligt nævnt: "Den retorik, som præsident Bush anvender, lader alle forstå, at …………." Eller: "Premierminister Blair's retorik er ………
Umiddelbart synes det at være en udvidelse af begrebet retorik, men ikke desto mindre er det en fyldestgørende betegnelse, også for virksomheder for, HVAD man ønsker at formidle, HVORDAN man gør det, og HVEM der gør det.

Hvilken retorik anvendes i DIN virksomhed?

Som så ofte før kan vi lære noget fra sportens verden. Når Danmark er på vej til at vinde VM i fodbold eller i håndbold, er det spændende at reflektere over, HVAD der siges, HVORDAN det siges og af HVEM. Selv statsministeren begynder at anvende udtryk som: "succes", "vindere", "dejlige oplevelser", "gør gode indtryk", "spændende kampe" osv. Alle sammen er det ord, som er positivt ladet. Ord der giver begejstring og lyst til at gøre endnu mere af det samme.
Hvilken retorik anvendes hos jer? Taler man om succes? Tilfredse kunder og brugere? Dejlige og smarte produkter og ydelser? Anvendes positive ord som "spændende", "begejstring", "tilfredshed", "lyst"? eller anvendes mere negative ord som: "Stramme os op", "krisestyring", "det går ad h….. til", "så blodet springer" osv.? Hvilke ord vil hæmme eller fremme lysten til at "gøre en forskel"?

Hvad taler man ellers om?

• Gamle dage?
• Salg?
• Sociale forhold?
• Kammeratskab?
• Sikkerhed og tryghed?
• Anvendes overvejende JEG- eller VI- form?
• Er det sport? Golf? Tennis? Biler? Børn?
• Eller tales der om arbejdspres? Nedskæringer? Urimelige ændringer?
• Eller måske om spændende nye produkter?

Kan man analysere sig frem til den foretrukne retorik i en virksomhed?
Ja. Etnologen Karen Schousboe foretog i midten af 90'erne en stor undersøgelse af, hvad folk skrev, når de blev bedt om at formulere deres syn på fremtiden. I den analyse, hun efterfølgende foretog, var der helt klare billeder af 3 overordnede mennesketyper: Hverdagsmennesket (held- og plejer orienteret), De bekymrede (frygt- og angstorienteret), samt de foretagsomme (skaber selv, tager selv ansvar).

Kunne man, blot ved at tale med enkelte udvalgte medarbejdere, finde den retorik, der er fremherskende i JERES virksomhed? Kunne man samtidig finde sammenhænge mellem retorikken og succesen? Eller mangel på samme?
Sammenlignelige undersøgelser af sygefravær, udskiftningsgrad af medarbejdere, svind, kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed viser med al tydelighed, at i de afdelinger, hvor retorikken er overvejende negativ, da vil netop sygefravær og udskiftninger være fremherskende (se i øvrigt "Forskningsnyt fra psykologien - Århus Universitet om negative forestillinger og øget sygdoms frekvens.)

Hvilken retorik er ønskelig i DIN virksomhed?

"Selv blandt bedemænd kan skabes begejstring" er en påstand, som bunder i virkeligheden. Blandt andet fordi bedemændene virkelig oplevede et betydeligt bedre arbejdsklima med deraf følgende resultatforøgelser, da den "sorgstemte og alvorlige" retorik blev erstattet af en mere naturlig og positiv ladet retorik. Ikke mindst da en ny topleder begyndte at vise vejen gennem sin personlige fremtræden og energi.

Skal DIN virksomhed være knuget som en bedemandsforretning? Eller skal den bæres af en tro på fremtiden? En tro på udvikling? En respekt for kunder og kolleger?

Er det tilladt at tale om succeser og kundetilfredshed? Eller er man så jantelovsafhængige, at man skjuler smittebærende succeshistorier? Er stemningen (retorikken) krampagtig og frygtsom (og analyserer alt til hudløshed for at undgå repressalier)? Eller er det en "Yes-kultur". Deler man viden (koncepter og metoder)? Eller holder man kortene ind til kroppen? Er jeres retorik båret af positive elementer (med direkte øjenkontakt)? Eller kigger man ned i gulvet?

Det positive er, at I selv kan bestemme. "Som mester så hans svende", sagde man engang. Det gælder stadig. Ledelsens retorik forplanter sig lynhurtigt til resten af organisationen.

Kan det læres? Og hvordan?

Når Anders Fogh Rasmussen kan lære SIN retorik af Tony Blair (som det lidt ondskabsfuldt fortælles i tide og utide), kan enhver leder naturligvis også lære SIN retorik.
Det kræver bevidsthed, om det vi startede med at beskrive: Hvem, Hvad og Hvordan.
Hvem handler naturligvis om både de officielle og ikke mindst de uofficielle ledere i virksomheden. HVEM er det, man lytter til? Denne gruppe skal defineres.
Derefter skal de trænes i, HVAD de siger. Her sigter vi til indholdet i deres retorik. Er den overvejende positiv? Entusiastisk? Succesorienteret?

Tænk på en så stor sportsmand som Bjørn Borg, der totalt ændrede holdning og spillestil, da han fik en træner, der var positiv i sin retorik.

Tænk også på det faktum, at når børn lærer at kommunikere, da gør de det udelukkende gennem den feedback, de modtager. Er denne feedback positiv, lærer børn at tale betydelig hurtigere, end hvis det omvendte er tilfældet (dette gælder også børns øvrige færdigheder, dokumenteret gennem neuropsykologisk forskning).

Endelig kan alle lære. Nogle bedre end andre. At bruge forskellige former for taletekniske færdigheder: Stemme, øjenkontakt, kropssprog, opbygning, metaforer mv.
Det bedste ved Story Management og retorik er, at bevidstheden om, at det kan skabe varige forandringer i organisationer, er første skridt på vejen til bedre bundlinie med deraf følgende afsmitning på andre vigtige faktorer.

Story-Management - Hvordan?

Historien om virksomheden der anvendte "Story Management" til at ændre en truende nedgang til innovativ succes

Der var engang en dansk ejet virksomhed med ca. 200 medarbejdere. Virksomheden var ca. 120 år gammel og havde gennem alle årene opbygget en god økonomi med en meget omfattende pengetank. Så god, at bestyrelse og ledelse ikke havde taget stagnation som et alvorligt signal: "Hvad pokker, det går jo op og ned, sådan er det jo".

For 5 år siden, efter 7 år med at træde vande (og underskud hvert år på mellem 1 og 4 millioner), blev der valgt en ny bestyrelse, som meget hurtigt skilte sig af med 3 personer i topledergruppen. En ny direktør blev ansat. Denne hentede et par nye folk til ledelsen. Et par af de "gamle kulturbærere" blev, men ny dynamik kom til.

Direktionen valgte "story management-konceptet" som værktøj til at gennemføre de ønskede ændringer.

Aftale om processen

Ledelsesgruppen satte sig sammen med en konsulent og beskrev deres ønsker, som var:

• der skal formuleres mission, visioner og værdier, strategier og handlingsplaner for de kommende 2-3 år
• der skal gennemføres beskrivelser af vores koncepter således, at medarbejderne får klare billeder af, hvordan vi ønsker at arbejde for fremtiden
• der skal gennemføres en proces, hvor alle ledere formulerer og arbejder efter fælles ledelsesværdier
• der skal gennemføres salgsmæssig kompetenceudvikling af både interne (behandle sælgerne, som vi ønsker, de skal behandle vore kunder) som eksterne sælgere
• der skal gennemføres massiv holdningsbearbejdning af samtlige medarbejdere således, at almindeligt brokkeri afløses af konstruktive attituder

Værdi- og Visionsworkshop med Story-Line-Metoden som afgørende værktøj

Lederne blev inviteret på en 2 dages workshop. Hvad de ikke vidste var, at de skulle kreere virksomhedens værdier og visioner.
16 ledere blev meget overraskede, da de mødte frem til kursuslokalet (på en ældre ejendom med udsigt til marker og vand).
På et mega stort bord, midt i lokalet, lå alskens forskellige materialer: pap, papir, ståltråd, elastikker, flips, lange stykker træ (skyggelister), snore, tuscher i alle farver, sakse, hullemaskiner, piberensere, silkepapir, karton i alle farver, samt hvad man havde kunnet finde i naturen: grene, blomster, jord, græstørv mv.

Deltagerne blev delt op i 3 grupper, som derefter skulle indrette hver deres rum for fremtiden.
Her skulle de i første omgang illustrere (tegne-skrive-bygge) virksomhedens mission (idégrundlag). F.eks. som en lille collage, eller hvad de nu fik lyst til.
Efter 1 time blev der holdt fernisering, hvor hver gruppe beskrev og fortalte, hvad de mente med det, de havde kreeret.

De gik videre med visioner: Hvor er vi om 5 år? Kundemæssigt, medarbejdermæssigt, udviklingsmæssigt. Ny collage eller uro. Igen fernisering og beskrivelser.

Efter en kort "Visualiseringsøvelse" med Mozart som opbyggelig ankermand, og hvor samtlige deltagere liggende på gulvet skulle forestille sig forskellige situationer med kunder, nye medarbejdere, leverandører, familien, skulle grupperne brainstorme og tegne virksomhedens grundlæggende værdier.

Hele arbejdet blev optaget på video (små klip) + lydoptagelser, hvorefter deltagerne beskrev præcise strategier og handlingsplaner for hver deres ansvarsområder. Disse blev fremlagt som illustrationer, billeder, sange og små rollespil.

Konceptudvikling gennem Storytelling og Appreciative Inquiry

Konsulenten besøgte alle 17 filialer efter aftale, 3-4 timer hvert sted, og talte med filialledere og medarbejdere om alle de succeshistorier, de kunne huske. Nogle havde endda breve liggende fra tilfredse kunder.
Alle historier blev indtalt på bånd, beskrevet og katalogiseret.
Sammen med "konceptudviklingsgruppen" valgte vi de 20 bedste historier, som alle tog udgangspunkt i "best-in-class" eksempler fra hverdagen.
"En af historierne kunne være: En kunde ringede for at spørge, om vi havde én speciel del. Det havde vi, og kunden var lidt ked af, at hun ikke kunne nå at komme ind til os før lukketid, da hun boede 16 kilometer fra forretningen, og at hun skulle bruge den specielle del samme aften. Lederen, som selv boede i kundens lokalområde sagde da, at han ville tage det med og aflevere det til kunden på vejen. Som sagt så gjort".
Vi fik en tegner til at illustrere forskellige kundesituationer. Med enkel tekst beskrev vi situationerne. Og samtidig fik hver medarbejder en CD, hvor forskellige medarbejdere havde fortalt deres egne historier.

Formulering af fælles ledelsesværdier gennem Storytelling og måling

På en ny workshop bad vi lederne fortælle historier om de bedste ledere, de selv havde mødt. På store plakater skulle de tegne "deres rollemodeller" og i stikord beskrive deres karakteristika.
Plakater blev hængt op og historier fortalt. Det hele blev optaget på video.
Efter en ny visualiseringsøvelse, igen ved hjælp af Mozart, blev lederne guidet ind i rollen som en medarbejder, der oplever verdens dygtigste leder.

I 3 grupper formulerer lederne nu de 10 - 12 vigtigste egenskaber ved ledelse i denne virksomhed.
Efter en konsensusdebat blev lederne enige om de vigtigste 8 ledelsesegenskaber (ledelsesværdier).
Til hver egenskab blev knyttet en eller flere historier fra de fortællinger, lederne tidligere havde fortalt. Hver leder blev nu bedt om at tegne og beskrive sin egen fremtidige lederstil.

Det store gennembrud kom, da vi bad lederne tage hjem til deres afdelinger og holde minimøder med medarbejderne. På disse møder fortalte de medarbejderne om hver enkelt ledelsesværdi samt om de historier, der knytter sig til hver enkelt værdi. På et skema scorede medarbejderne (anonymt) nu lederne på, hvor godt de - i hverdagen - levede op til disse ledelsesværdier.

Koblet sammen med MUS - medarbejder-udviklings-samtaler - blev medarbejderne bedt om at fortælle lederne, hvad de kunne gøre for at blive endnu bedre.

Hver leder skulle derefter beskrive deres egen handlingsplan, sende kopi til personalechefen, som efter ½ år på et personligt møde ville coache lederen. ½ år efter holdt lederne fornyet møde med medarbejderne. Personalechefen fulgte op umiddelbart efter.

Salgsmæssige kompetencer gennem Storytelling og Appreciative Inquiry

Samtlige ledere og medarbejdere blev inviteret til 8 workshops (25 i hver), hvor de i grupper blev bedt om at fortælle om den dygtigste sælger, de havde mødt - inden for samme fagområde.
Hver gruppe blev bedt om i detaljer at beskrive den bedste sælger gennem en aktuel historie om denne sælger. Grupperne blev bedt om at fortælle deres historier + konkrete stikord til resten af holdet.
De 4 bedste historier fra hvert hold = 32 historier blev optaget på video, lige som der blev udarbejdet et inspirationskatalog over salgsmæssige succeshistorier. Alle historier blev optaget og overført til CD, som alle filiallederne tog med hjem.

Hver filial blev bedt om at udarbejde en aktivitetsplan for hvilke tiltag, de ønskede at gennemføre: Hvad, hvor, hvordan og hvornår?
I alle filialer blev handlingsplanerne beskrevet på flipoverpapir og hængt op i fællesrummet, lige som resultattavler blev placeret i fællesrummet.
Måned for måned skrev hver filial DERES historie i et "fælles-succes-salgs-blad", som blev sendt rundt til alle filialer. Små konkurrencer blev foreslået og endte med middage og weekendophold for de vindende hold.

Salgschefen og den enkelte filialchef fulgte processen tæt.

Holdningsbearbejdning gennem Storytelling og Story Line

Samtlige medarbejdere blev inviteret til en "anti-brokke-dag" i Øksnehallen.
En kendt foredragsholder fortalte om resultaterne ved positiv tænkning contra de fysiske og psykiske belastninger, der bliver resultatet af negativ tænkning. Foredragsholderen fortalte metaforer bl.a. om Platon og Serafina, den 100. abe mv., ligesom foredragsholderen kom ind på energigivere og energidrænere. Meget involverende med små øvelser og lege undervejs.

Deltagerne blev delt op i 10 grupper, hvor opgaven var at beskrive den bedste kollega, de nogensinde havde haft. De fik alt udstyr: karton, papir, piberensere, tape mv., hvorefter de i de 10 grupper illustrerede og skabte "verdens bedste kollega".
Samtidig med, at nogle i gruppen var kreative med papir og saks, skulle den anden del skabe en metafor for denne kollega: Var det en sportsmand (m/k), en politiker, en skuespiller, en kendt erhvervsperson? De skulle altså både kreere personen visuelt og beskrive i ord, hvilke adfærdsmønstre den pågældende var i besiddelse af.

Imens alt dette skete i grupperne, trænede lederne, sammen med en professionel musikpædagog, et fælles koroplæg.

Det hele mundede ud i en fernisering, hvor hver gruppe fik 5 minutter til at præsentere og begrunde deres "bod" med "Verdens bedste kollega" + stikord til den historie/metafor, de havde valgt.

Dagen sluttede med, at ledergruppen fremførte deres korsang som en koncert foran alle de øvrige medarbejdere. Kæmpe succes!

Konklusion

Kunsten i Storytelling, Story-Line og Appreciative Inquiry er, at alle medarbejdere og ledere udmærket selv godt ved, hvad der skal til for at vende en virksomhed fra stagnation og fiasko til succes. Men måske har de aldrig fået lov til at give udtryk for deres tanker og ideer (det går jo meget godt) eller (det er jo svært i vores marked, lige nu).

Gennem en proces, der sikrer retten til kreativitet og metoderne til at overføre kreativiteten til dagligdags handlinger, lykkedes det for denne virksomhed at vende udviklingen og at fastholde fremtidig succes.